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EXTRA SPECIAL : Zoom sur les startups françaises – Exemple ManoMano

En complément de l’article « Comment maintenir l’acquisition client
en période de levée de fonds ? »
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L'acquisition de clients ne consiste pas seulement à obtenir plus de clients, mais aussi à acquérir les clients les plus précieux qui peuvent rester dans votre entreprise et, en fin de compte, agir comme un défenseur pour convertir encore plus de personnes. Toute stratégie efficace d'acquisition de clients doit commencer par la définition de vos clients cibles, et ce n'est qu'alors que nous pouvons créer une stratégie très ciblée, adaptable et diversifiée pour convertir efficacement ces clients cibles tout en travaillant avec un consultant en marketing numérique. La cohérence est toujours essentielle, il est donc toujours important de surveiller vos méthodes d'acquisition de clients, d'évaluer et d'ajuster vos tactiques chaque fois que cela est nécessaire.

Pour vous inspirer, voici une success story française : MANOMANO
ManoMano (MM) est une entreprise française spécialisée dans le commerce électronique, leader européen du bricolage en ligne (Do It Yourself).
L'entreprise est passée de 2 équipes produits en 2017 à 25 en 2020 (d'autres les appellent squads, feature teams...). Le département produit est composé d'environ 50 personnes, principalement des chefs de produits (~35), des designers (~10) et des chercheurs utilisateurs (3). L'équipe a également inclus l'AQ (Assurance Qualité) jusqu'à la fin de 2019, c'est pourquoi le sujet sera abordé dans cet article. L'ensemble du département technique de ManoMano compte environ 250 personnes au début de 2020 (ingénieurs logiciels, scientifiques et ingénieurs de données, architectes...).

Le Product Management est encore relativement nouveau en France (même en Europe) et nous avons voulu partager un exemple concret à travers le cas du MM avec la communauté des techniciens. En effet, les grands livres vous parleront de la théorie du management de produit (par exemple Inspired ou Product Leadership, mes deux préférés) mais quand il s'agit d'exemples concrets, il devient plus difficile de trouver des ressources complètes (Spotify a fait un excellent travail pour partager leur histoire au début des années 2010). Tout est loin d'être parfait et nous serons très transparents sur les erreurs que nous avons commises. Ce billet compile, fait référence et apporte un éclairage sur tous les billets de blog publiés par la BU Produit (unité opérationnelle) entre 2017 et 2020.

MM, comme presque toutes les startups, ont rencontré une série de challenges et un cadrage précis de chaque besoin était nécessaire :
  1. Établir des bases solides pour une organisation centrée sur le produit : comment passer à un modèle organisationnel basé sur des équipes interfonctionnelles, autonomes et orientées vers la mission quand ce n'est pas l'ADN de l'entreprise ? Comment favoriser la collaboration au sein de ces équipes entre des acteurs hétérogènes, issus du monde des affaires ou de l'ingénierie ?

  2. Dimensionner l'équipe produit : comment résoudre l'équation complexe du recrutement dans un contexte de croissance entre "quantité" (surtout sur un marché sec comme l'UE) et qualité (sans faire exploser les coûts des RH) ? Comment savoir quand "acheter" des outils pour accélérer les développements ou prendre le temps de "fabriquer" des outils pour se différencier ? Une fois totalement décentralisé, un CPO (Chief Product Officer) est-il toujours utile pour l'entreprise ?

  3. Favoriser la centralité de l'utilisateur : dans un contexte de ressources limitées et dans une industrie apparemment mature en matière de design comme le commerce électronique, comment convaincre l'entreprise d'investir fortement dans la recherche sur l'utilisateur et le design ? Comment concilier le besoin d'échelle (Ops de design) et le besoin d'une touche humaine (le bricolage est beaucoup une question de conseil entre communautés) ?

  4. Développer une culture data raisonnée : comment mettre des données de produits propres à la disposition de tous les membres de l'équipe (et de l'entreprise) ? Comment maintenir un équilibre entre une forte culture des données et le sentiment (nécessaire) de l'entreprise ? Comment faire collaborer l'équipe scientifique chargée des données et l'équipe chargée du produit tout en ayant un calendrier très différent ?

  5. Mise en place d'une culture d'assurance qualité décentralisée : comment favoriser une forte culture d'assurance qualité dans l'ensemble du département technique parallèlement à une culture de livraison rapide ? Comment garantir un code à toute épreuve à mesure que le nombre de fonctionnalités augmente, tout en maintenant l'effectif de l'équipe d'assurance qualité à un niveau raisonnable ?

  6. Développer les membres de votre équipe : comment encadrer une équipe très répartie dont les compétences principales sont des compétences non techniques ? Quelle qualité devez-vous viser à développer au sein de vos équipes pour créer de véritables résultats de produit ? Quel cadre pouvez-vous partager avec votre équipe débordée afin qu'elle puisse prendre du recul et élaborer sa stratégie produit ?

  7. Clôturer : Quels devraient être les 4 points clés à retenir ? Comment faire passer les scale-ups du Next 40 (un label français pour les startups les plus prometteuses) au CAC 40 ? Comment développer une vision produit à long terme dans une entreprise financée par du capital-risque ? Quel est l'avenir du métier du Product Manager ?

Pour les intéressés, nous vous exposons en détails la recette ManoMano ainsi que la roadmap de cette success story afin de répondre aux différentes questions posées.

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